作者 丨杨启明

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整理 丨新经销

快来掌柜是华东地区最大，全国著名的快消品B2B贸易平台。自2015年上线运营以来，已在江浙沪一二三线多个城市开展业务，并利用自主研发的数字化管理系统，SAAS赋能贵阳、青岛、杭州等地经销商。已服务终端门店11万余家，年销售收入超10亿元，累计交易金额已超过50亿元。

作为快来掌柜CEO、创始合伙人杨启明先生，在第八届快消品创新大会上，以 《如何经营一家持续盈利的B2B企业》 为主题做了精彩演讲，他提出：“彻底数据化的运营和管理方法构成公司的经营基础”。

B2B企业持续盈利难

B2B企业最近几年里面经历了高潮、低谷，又重新回到大家关注的重心。核心原因是这类企业容易形成很大规模但同时又非常难以获得持续的盈利，资本市场需要利润的时候容易被遗忘，但是大家都无法获取大额利润，转头关注规模的时候，B2B又重新回到聚光灯下，快来掌柜作为一个老兵，有一些经验值得跟大家分享，那就是精细化运营跟持续盈利能力。

持续盈利的能力背后要有很多因素，B2B企业持续盈利非常难是一个共识。

首先一个正常的B2B企业，应该是产生在什么土壤之下？ 应该产生在一个消费品的大商中。

因为大商对商业比较理解，拥有运营大单品的基础设施，超大容量仓库，各种库存管理，销售管理专业人才密集，对市场的需求分析也有自己敏锐的判断，对高端的企业管理人才聚集有一定的经验，所以这样的大商转型成为B2B更容易获得持续盈利。

另一方面大商要真实面对的情况是， 经营的核心单品量大利润薄，而且对品牌的控制力差，自身的盈利能力完全被大单品左右，基本上依托于品牌赋予我们的经营区域，利用区域带来销售额产生利润。

特别要关注：单品大商和品牌区域经理之间的博弈能力非常差。所以企业经常面对的情况是：任务重，返利少，经营压力大、经营环境容易因为品牌关系发生重大改变，这都是非常实在的问题，企业需要有应对的能力。

快消品资金的需求量比较大，不要小看快消品。前面一位嘉宾介绍自己企业说用5000个平方做B2B，但是要有15000平方的仓库用来帮品牌压货，压货是什么？是钱积在仓库里。

品牌不只是简单的压货，还有返利和搭赠，年返、季返、月返 ，做了经销商都知道这背后是多种资金陷阱和套路。

我们需要各种手段跟品牌商博弈，同时面对这样一个经营环境，突然发现好像我们大商变成了品牌商的附属。自身价值、客户需求在哪里？没有人关心，我们参加了很多会，从O2O到B2B再到B2B2C，还有什么私域流量、社团营销，这些概念性的东西，专业知识学了不少，可是钱没挣到，好像真没意义。

客户在哪里？需求是什么？品牌商不会告诉你的，品牌经理研究的重要结果也不会告诉你。

什么会形成商业？ 需求会形成商业。 什么才会产生利润？解决了客户问题才会获得利润。为什么做大没有利润？因为没有解决客户的问题。为什么东西卖不出去？因为没有需求，这些都是很简单的商业事实。

上面的品牌商压力越来越大，越来越垂直细分，对经销商考核越来越严。 但是小店客户的需求，小店老板在品牌商博士硕士压迫下还跟原来一样，该卖什么卖什么，该怎么卖还怎么卖，大商是初中水平，小店可能是小学水平，应付不了那么多品牌的垂直的订货，深度分销，这些品牌的管理工具无法加载小店老板身上，都转变为经销商的压力，消耗了大量的无效管理成本。

一个小店，要面对可口可乐、百事可乐、统一、康师傅，起码几十个品牌业务员后面的系统，每个品牌的系统既专业又割裂。而且还有品牌的深度管理诉求，汇集起来看一个小店经营比做品牌管理的博士硕士还要复杂。

说一点品牌商不太愿意听到的话：博士硕士专家们做出的陈列费用的核算，基本上变成了品牌经理的私人盘剥工具，作为大商来讲的话，这是一个普遍现象，不是一个具体现象。

还有一些品牌用车销、车铺等违反市场规律的市场推广方法作为自己的成功经验。一车货拖出去卖多少不知道，卖不掉拉回来这种成本都扔给经销商处理，这类现象统统存在。经销商有反抗能力吗？好像没有。反而会破坏利润，破坏需要精确计算的运营规则。

如何开展精细化运营

数字化的趋势中，数字化本身不是目的。数字化本身如果能带来效益，能产生利润，这就是目的。快来掌柜是自建系统、自建商流，自建物流的公司，系统没有大家想的复杂，当然了这跟个人背景可能有关系。

快来掌柜从C语言到用java写到现在用python写系统都用最新的技术，新的系统跟十年前的技术已经不一样了，需要的人力、开源空间低成本化。所以不是开发的历史越长越好，开发也不是人越多越好。

1、回归一站式购物

快来掌柜认为核心的问题不在于要变成品牌商的博士、硕士或者那么高的学问，还是要解决客户的问题。 第一要解决的问题是一站式购物 ，这个问题都不能解决，作为一个大商，一年卖十亿卖几个单品有什么存在的价值呢？

接触终端小店有什么用，让他更割裂地来订货吗？肯定不行。必须改变经营状态，我们要回归到一站式购物。客户能够利用我们提供的工具来降低经营成本，降低经营压力，降低经营负担，那么让客户在这里完成一站式购物，你做到了吗？

快来掌柜做到了，一年做10亿需要多少资金？不吹牛不讲概念，少于一千万。快来掌柜用少于一千万的自有资金可以做到一年销售额10亿以上。一个采购能够管多少采购金额？多少个SKU？1200个SKU，总共5000个SKU不到，只有四个采购管了所有的商品。

一个十亿交易级的企业在上海合规性非常重要，我们聘请了全国排名前100的会计师事务所连续三年对快来掌柜进行合规审计，包括所有的销售过程、采购入库合规跟供应商结算所有都在里面。一个地推样板管多少个店铺？我们的经验是能管超过一千个店铺。

2、应收账款必须是0

好多经销商的几万平方大仓让快来掌柜很羡慕，快来掌柜一年实现10亿销售额，内仓面积只有1万个平方，没有办法，上海地皮非常贵。我们浦东中心仓这个月要拆迁，拆迁以后卖的房子据说要达到15万一平方，想一想这个仓库多贵？因为仓库贵了，每一件商品在货的时间能有多长？

我们的经验是少于7天，大于7天盈利就要吃掉一半了，同时应收账款必须是0。

特别这次疫情，可能在一个店铺身上赚了三年，由于疫情关门了以后，如果有应收帐款全部企业自己背了，如果100个客户里面有2个逃走了，可能几年利润都没有了。

一定要规避这个风险。

3、数字化的概念

一个仓库一天能发多少车？上海很多地方限高，有各种要求。基本上用面包车来送货，一天的调度能力超过300车，得有系统化的工具。不是靠调度拍脑袋，能够熟悉哪个区域怎么调度装什么车，每天到底派300、280，还是320车非常重要，极大的影响到你的运营成本。

快来掌柜上海2022年销售收入10.58亿，每个采购贡献的销售额2.6亿，每个采购管理超过1200个SKU，今年每个人的人效超过2000万。

很少有人展示数据，刚刚提的数字化里面有一个展开的概念，数字化分两种，大家熟悉足球和篮球吗，大多数老板还在用足球的数字化，有几个助手、几个好的管理，让他们做什么什么，变成一种打法，这是一种数字化。快来掌柜推崇的数字化，是NBA的数字化。你听到的语言是“半场成功率多少，单位次成功率、进攻率多少秒，三分球投篮成功率多少”，都是这种数字化。

大家注意区别，足球和篮球的数字化区别非常重要，篮球的数字化，可以想象一个解说员凭什么能够把半场成功率，3分球的命中率分分钟给你说清楚，一定有个软件，在屏幕上提示。每一个运动员的持球时间、进攻成功率、投篮命中率都有，实时在更新。

需要把公司的每一个步骤像NBA这样的数字化体现在看板上。

4、细化一下仓库管理特征

1万平方米的仓库每天作业能力装卸超过九百吨。仓库是一个装配工厂，非常精确地要知道多少车货要卸，等会儿装多少车，有哪些平台可以提供装货。这都是每一天要系统提供很完整很详细的数字来做的。每一天要有八万箱，怎么样放货？怎么样拣货？

在一万多平方的仓库每天拣出那么多箱，如果靠人工一个一个搬出来，一个月人就跑了，每个人几百公斤，一天两三千个订单根本无法操作。

建议大家有机会去快来掌柜看一看，很多人去过快来掌柜，一个仓库型的工厂是怎么运作的，很简陋，没关系，但是我们能以最低的成本完成这些订单， 快来掌柜全部使用在线支付，70%是微信，30%是支付宝。

分享一下最近在上海经营的实际情况。

最近五年百事可乐、可口可乐都是打款第一名。统一饮料、康师傅饮料快来掌柜都是上海最大的经销商，我们百威啤酒在上海的销量大到不好公开，这是合作占比比较高的一些品牌。

2022年跟2020年两年在上海疫情期间，不用自己的仓库， 主仓库被封了93天，借用临时仓库还是完成了超过50万箱可口可乐拉罐销售。 预计2023年大概目标是想完成16亿的销售额，这不是GMV ，是纯销售收入。

数字化的成果

上海超过5万家商户，复购率79%，平均客单价在1200以上，日均销售收入在300万左右。这是内部调度系统的图，左边每个点上面都反映了每个车次的装载量。

一天三百辆车哪辆车送什么区域，没有一个软件帮你是很难做好精细化运营的，这是非常重要的智能调度系统。

销售预测系统，可以看到公司的销售收入跟每天的销售收入预报，每30分钟更新一次，到中午12点的时候，每一天的销售额的预报准确度已经有90%，每一个人的工作都能根据预报来做预测，包括利润也可以随时抓取，每个订单都能获取实时的利润。

数字化的成果是什么？比如某某工作人员在3月14号任务里面159车的捡货，他分捡了44车，484个订单，2836件，这是当天的工作分配表，工作完了以后发工资，仓库的捡货工捡了多少车货要给他钱。自己领任务，完成了以后，不用人现场指挥，自己去打印任务单完成，就知道要给他发多少工资。

快来掌柜每个岗位都是这样，按数字来指导完成的，数据化工具在这个地方变成整个公司生态的一半了，不单是一个管理工具，是一个日常性的支柱工具，就像骑自行车上班，系统是自行车。

企业的人效跟订单、仓库的品效无法准确挂钩，数字化就是空的东西，机器也是空的东西。

只有这些数字形成了一个内生驱动力，数据驱动企业提高业务订单发展，知道平均投诉率、可诉率是多少？订单完成率、准点率是多少？用这些指标驱使员工如何前进，而不是像大资本家一样工作依赖亲信，一定要用数字评价工作。

要学会射击运动的基本诉求，让数据驱动成绩提高，让企业的管理都建立在数据的基础之上，让每分钱的运营能够掌握在精细的计算之上。

由系统来引导我们每一天B2B行业工作的时候，我们把数字化的工具真正落到实处。这里有两个启示， 卖系统不是越老越好，核心是开发有没有超强的学习能力，有没有持续的好奇心，包括新的业务，怎么分类，怎么管理，怎么获利，这些都需要建立相应的数字路径。

所以， 观察力和好奇心的双重塑造 ，一定要掌握这两点。另外要 建立数字化管理，扎实目标 。

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